連欣怡

攝影展 魏蔓 女球迷 外拍 綠島 

瞄準網路新服務的消費者市場 錢伯斯主導思科大轉型
2005年思科系統營收大約是248億美元，和2004年相比成長幅度約有10％，但和1998到2001年間，每年以30％成長幅度前進，已無法同日而語。
但最近一年網路環境最後一哩逐漸成熟，上網速度大幅推升，互動電視、隨選視訊學習、

視訊會議等加速崛起，讓思科興奮不已，可以透過既有網路技術優勢切入，取得進軍「數位家庭」的入場券。未來思科很可能與新力、微軟、英特爾等資訊廠商狹路相逢、正面交鋒。全球最大的網路設備公司思科系統（Cisco System），過去靠著併購了一百零五家公司，稱霸企業用戶為主的網路市場。現在面對快速崛起的新興產業和消費市場，思科如何全面延伸過去的優勢？
特別值得注意的是，思科系統九○％以上的營收，都是來自於全球經銷商夥伴的通路貢獻，二○○六年三月十四日在美國聖地牙哥舉辦的全球經銷夥伴高峰會議（Cisco Partner Summit 2006）上，思科正式宣示改變十三年以來的通路經銷策略，也讓思科自己站上歷史性轉型的起跑點上。
改造十多年的經銷制度
「你們自己必須做出決定！」思科系統執行長錢伯斯（John Chambers）注視著來自全球兩千二百名授權的網路經銷商代表時再一次強調，目前科技趨勢正從「匯流」（Convergence）時代往「智能」（Intelligence）時代連結，思科也將重新調整本身的經銷策略，錢伯斯直言：「最壞的決定，就是決定什麼都不做。」
在會議所有簡報上的第一頁、活動的標誌和各種的相關文件上，都印有「打造致勝先鋒」（Building the Winning EDGE）的標語，並且配上一個攀岩者的畫面，用盡力氣隨著繩索從另一個陡峭的懸崖爬上去。這個畫面也似乎就說明了一切：思科要爬上更高的山峰，必須打破原有的成功模式，做一些自己從來沒有做過的大膽嘗試——雖然，一回頭就是懸崖。
「是的，十多年來的經銷商制度都要改變，」思科全球通路總裁凱茲高溫（Keith Goodwin）指出，從二○○六年開始到二○○八年三月，將完成這個為期兩年的通路改革浩大工程。也難怪全球重要的經銷通路夥伴都親自出席，包括中國最大的通路商神州數碼執行長郭為等，也飛越太平洋趕到聖地牙哥，來了解思科提出的通路改革計畫。
這也是思科史上經銷體系最大的變革。主要是從過去的金質、銀質、專業級等三種不同的經銷商認證，增加四個主要領域的服務認證，這四個領域是無線區域網路、資訊安全、網路電話和原有的路由器交換器，並提供線上訓練及第三者服務認證來打造品牌效果。
「過去思科的的產品，我們幾乎是『照單全收』，」一名來自澳洲的通路商表示，未來可以自己選擇要賣的產品，也可以增加自己的附加價值。
努力找回昔日美好時光
二○○五年思科系統營收大約是兩百四十八億美元，和二○○四年相比，成長幅度約有一○％，但和一九九八到二○○一年間，每年以三○％以上成長幅度前進，已經無法同日而語。
過去思科營收的成長高峰，也是併購的高峰。像思科在一九九八年發動了九起併購，隔年加倍為十八件，二○○○年更一舉合併了二十三家公司，當時也正好是網際網路起飛的年代，思科平均每個月要舉辦兩場的合併記者會，一度被美國媒體評為「瘋狂大採購」。但是隨著網路應用出現了瓶頸，併購腳步漸趨緩慢，二○○二年開始，思科的股價走下坡，市值一度只有全盛時期的五分之一而已。
但思科摸索重回高峰的變革之路一直沒有停止，包括二○○五年執行長錢伯斯宣布自己年薪降為「一元」美元，來宣示變革的決心。不過現在思科的挑戰可不只是整合併購的公司而已，這次在聖地牙哥通路高峰會上宣布的通路變革方案，就是讓經銷商選擇自己想要長期發展的方向，做出投資自我升級，也讓思科能順利地提升服務價值。
但這也是通往險峰的陡峭之路，因為讓通路經銷商參與升級和產品選擇，如果通路商參與的能力不夠，等於是動搖了原有根基。是什麼樣的趨勢變化，讓錢伯斯大膽改革原有的經銷制度？
努力成為消費者導向公司
首先，來自於最近一年網路環境科技中最後一哩（The Last Mile）的逐漸成熟，包括VDSL、甚至光纖用戶（FTTH）等新的網路技術逐漸普及，將上網速度推升到100 Mbps以上的新境界，可以順暢傳輸更大的多媒體檔案。
如此一來，不只是資料和語音而己，未來電視Video也將與ＩＰ網路愈來愈密不可分，形成IPTV（網路電視）的概念，例如互動電視（Interaction）、隨選視訊（ＶＯＤ）、視訊學習、視訊會議等，都能在ＩＰ網路上進行，將刺激網路流量大增，也就是所謂的ＩＰ通訊（IP Communication）。
ＩＰ通訊的加速崛起，讓思科興奮不己、摩拳擦掌。更重要的是，像ＩＰ通訊中的IPTV連結類比與數位，打破客廳與書房的界線，網路業者如思科等，更可透過既有網路技術優勢切入，取得進軍「數位家庭」的入場券。ＩＤＣ的分析師就指出，未來思科很可能與新力、微軟、英特爾等資訊廠商狹路相逢、正面交鋒。
打入消費者市場，這是一塊思科過去前所未有的寶地。二○○六年一月的全球投資人會議上，執行長錢伯斯就明確表示，思科將成為「消費者驅動」的公司。
過去思科主要針對企業市場的技術研發，現在從研發到產品的推出，都將面向消費者，其中最大的變化，就是往「服務」市場延伸，錢伯斯認為，ＩＰ通訊的能力，使得建構一種「客製化」的「智慧型資訊網路」變成可能。思科未來想鋪陳的，是一種至少整合四種功能，包括無線區域網路、影像電話、路由器交換器管理及資訊安全的單一平台，來解決顧客的市場競爭需要。
根據ＩＤＣ的估計，光是二○○五年就有五七％的廠商減少他們的供應商，這也意謂著產業競爭走向更有效率，也提供更多種附加價值和服務。

這種網路服務的需求，意謂著一塊全新市場的來臨。根據Gartner的估算，這種智慧型網路設備硬體至少有四百二十億美元的市場。而根據市場研究機構如Networking Forecast的估計，網路ＩＴ服務市場更達到了四百四十億美元，兩者相加共有八百六十億美元的市場，可以讓思科以及它眾多的經銷商瓜分。思科變革三步驟
自從一九九三年至今，思科總共併購了一百零五家公司，平均每年超過八．五件合併案，從這個角度來看思科，其實就是這一百零五家小公司的集合體，很像購物中心集合了許多大小攤位，滿足消費者一次購足的渴望，在行銷及研發效益上也可發揮相乘效果。
過去併購的一百零五家公司，同時也是思科在二○○六年能推出上百種產品的本錢，但是現在不只是網路，包括影像技術、電信架構和商業模式都加進來了，也難怪思科開始和經銷商強調：「顧客需要的不是產品，而是整合方案。」預估二○○六年將是思科史上推出最多產品的一年，光是○六年第一季，思科就推出了八十多項各類產品，等於是過去一整年推出的商品。
市場大變動，思科內部也不得不改變。
思科變革的第一步，是先從「顧客角度」來思考組織的切割。
從二○○五年下半年開始，思科就把先把顧客市場分成了五種類別：分別是策略聯盟夥伴，如過去的ＩＢＭ、甲骨文等公司；第二種是大型公司，如電信業、洲際銀行等；第三種是中型市場客戶；第四種是中小企業（ＳＭＢ）；第五種是家庭、SOHO族等，設立相對應的行銷市場組織，這也是思科內部事業群第一個最重要的變革。
最明顯的例子，像是為了走進SOHO族和家庭市場，二○○五年思科併入了美國家用網路第一品牌Linksys。思科研發長兼Linksys家庭網路部門主管吉安卡洛（Charles Giancarlo）表示，消費者對各種連結網路裝置的變動要求，為思科這家網路設備公司提供進軍新市場的機會。
思科組織變革的第二步，是從產業的「垂直整合」思考。
事實上，前述五種客戶都分屬於不同產業，包括製造、金融、醫療、政府機關等，像是台灣的廣達和中華電信等。思科亞洲總裁陳仕煒表示，思科的基本思考是：每一種產業都需要不同的網路整合技術；每一種規模的企業，也需要不同整合程度的企業，像思科今年特別成立了「商業事業群」，就是專門提供各種產業的網路整合服務。
這也是思科最寄予厚望的事業群之一。思科北亞區營運副總裁姜聲郁特別舉例，像思科為中華電信服務，因為中華電信特別想打入企業用戶市場，正好也是思科最擅長之處，思科就可以提供更多的經驗和服務。而針對外界認為思科會成為「網路時代的ＩＢＭ」，曾經待過惠普（ＨＰ）服務部門的姜聲郁特別澄清，ＩＢＭ仍是重要策略聯盟夥伴，「我們不會和ＩＢＭ競爭。」
思科組織變革的第三步，還是回到「技術演進」來思考。
思科主要先區分「基礎技術」和「先進技術」。所謂基礎技術，指得是思科原本最擅長的網路設備相關技術，而先進技術泛指像是影像、語音等技術整合。二○○六年二月十二日，思科以六十六億美元併購了全美第一大的電視視訊機上盒公司科學亞特蘭大（Sci-entific Atlanta，簡稱ＳＡ），就是擴充視訊先進技術的能力。
儘管目前全球仍是有線電視（Cable TV）的天下，IPTV只占有很小比重，但外界預估未來五年會大為改觀，Cable TV與IPTV將勢均力敵。根據統計，IPTV的成長力道強勁，預計未來以二二％的年增率速度，成長到二○○九年時達到九十九億美元，挑戰百億美元關卡。
走向全方位網路服務
「我們真的看好IPTV市場，」錢伯斯表示，「所謂溝通，再也沒有比面對面來得更有效率了，而IPTV會進一步幫我們達到這個境界。」思科接連併購Linksys與科學亞特蘭大後，等於取得兩把鑰匙，協助思科加入「數位家庭」的戰局，更符合外界猜測思科與微軟、英特爾等大廠正面交鋒的時候已不遠矣。
不管是為了下一輪的成長，還是短兵相接的競爭，陳仕煒強調，思科希望從「技術」、「顧客」和「市場」三種面向的思維，來發展三度空間的「矩陣組織」相對應，讓思科從過去以路由器、交換器為主的公司，慢慢走向全方位的網路服務公司，「要強化整個矩陣組織，當然有一定的難度，」陳仕煒承認。
最後，思科要走向全方位的服務公司，必須還要提升整個「經銷通路的能力」，才能做到全方位市場「服務」。思科全球通路副總裁凱茲高溫再一次向通路經銷商強調：「過去消費電子業者能靠獨立的單項產品，在市場上競爭，但現在網際網路新的連結要求，擾亂了市場的生態，也給我們進入新市場的機會。」
思科把網路市場演進也分成四個階段：一是以「產品」為主的時代，接下來是「技術支援」的時代，第三階段走向各種技術整合，未來的第四階段，是以商業解決方案為主，通路經銷商一定要把握這個機會。
至於每一家經銷商資源和特色都不太相同，凱茲高溫指出，這正是通路改革的重點，讓通路夥伴決定自己要經營技術的「深度」或「廣度」，未來的商業解決方案，講究一種「生命週期循環」的管理，從服務、需求、知名度到回收及獲利，「當然，經銷商也可以深度和廣度兩者都選。」
產業轉型重塑版圖
外界認為，思科與Google、雅虎等線上內容供應商的關係密切，是該公司比其他消費電子業者占優勢處。當全球最大網路設備製造商思科轉型消費電子的網路先鋒時，會對原有影音市場優勢地位的日本新力、南韓三星有什麼樣的衝擊？當思科深入企業服務市場時，又會對原有的巨人ＩＢＭ、惠普造成什麼影響？思科改造的不只是經銷夥伴，整個網路產業的轉型，正重塑未來科技產業版圖。

【《數位時代雙週》第127期】